做培训的我们经常会追问，培训的目的是什么？或者说，培训追求什么？学术一点，可以回答为：增加知识、提升技能、改变态度，实现个人和组织的发展。简单一点，可以回答为：寻求改变。再简单一点，可以回答为两个字：管用！

　　那么，什么样的培训才是“管用”的？直观地理解，培训给了学员和委托单位想要的东西，给了他们拿回去能用的东西，那就是“管用”的。也就是说，培训要按需施教。

　　那么，怎样才能按需施教？按需施教为什么成为当前培训工作的一个重点难点？究其原因有三：一是把脉需求不准；二是设计方案不符；三是执行方案不实。现实培训中，所谓的“需求调研就是电话几句话，方案设计就是课表一张纸，方案执行是保证老师准时到”现象屡见不鲜。想改善当前的状况，有三个小工具，或许值得一试。

　　用“关键事件分析法”把握需求

　　按需施教，难在把握需求。把握需求，自然要做需求调研，但很多需求调研做了之后仍然难以抓到要领，为何？我们调研回来的信息往往都比较笼统、抽象，大而化之，比如学员或委托方会提，希望增强依法执政的能力、希望提升领导力或社会治理能力等等。难以得到真正具体、细化的岗位需求和个人需求，拟参加培训干部真正最缺的是哪些能力难以摸清。坦白说，很多学员本人也不能准确地表达出自己最缺什么？就像一个人的身体，到底哪些地方有问题，缺哪些营养，有的是本人能够说得出来的，有的是需要专业工具诊断的。“关键事件分析法”就是一个能将需求细化、具体化的专业工具。

　　关键事件分析法，是指分析者通过向调查对象者询问一些问题，分析使工作成功或失败的行为特征或事件，以找出解决关键事件所需能力和素质的方法。它由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功，是客观评价体系中最简单的一种形式。

　　概念听起来云里雾里，实际操作并不复杂。举例说明，比如某地方政府要委托举办一期“提高干部领导能力”的培训班。调研时我们可以设计这样一些问题：请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？当时您是怎么处理的？最成功的是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让被调查者进行重要性的评定。通过调研一定数量的学员，我们大体可以概括出当地干部在工作中最重要的是哪些能力，哪些是已经掌握比较好的，哪些是比较欠缺的。