作者简介：谢克海，方正集团总裁兼CEO，北京大学人力资源开发与管理研究中心研究员

　　内容提要：如果要充分发挥人力资源的战略价值，CHRO就必须从CEO的视角，即组织的视角出发，站在组织的高度研究并解决组织问题。

　　1984年，迈克尔·比尔在《管理人力资本》中首次提出了战略人力资源管理的概念，从那时起，由传统人力资源管理向战略人力资源管理转型的探索从未停止，至今已逾30年。其间，戴维·尤里奇的三支柱思想逐渐成为人力资源管理转型的重要工具，由此衍生出的HRBP角色自诞生起也已20年有余。然而，不论是三支柱还是HRBP都没有使人力资源管理真正转型成功。

　　在很多CEO眼中，HR或许是这样的形象：

　　●难以与CEO长时间地进行热烈、深入的讨论，几乎只讨论HR的事，不讨论“公司、组织”的事

　　●业务部门负责人向HR“下达任务”，HR疲于应付，并得不到认可

　　●HR的工作在董事会议题中并没有占得一席之地

　　根据全球范围内的权威调查，仅有5%的CEO对本企业的人力资源工作表示非常满意。IBM在“2013-2014全球CEO调研报告”中指出，仅有35%的CEO会邀请HR参与制订企业战略，CHRO在高管团队中排在最后。在一项对5000名人力资源管理者的调研中，仅有约1%的人表示所在公司的人力资源负责人得到了与CFO同等的尊重。

　　难道人力资源工作真的没有战略价值吗？当然不是！

　　杰克·韦尔奇曾反复强调人力资源在组织中的战略地位，“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织的第二号重要人物”。他补充道，根据他以往的经验，CEO制订决策时人力资源负责人的汇报与任何其他业务负责人的汇报都是同等重要的，在任何一家企业中，人力资源负责人都应发挥“二把手”的作用。我们可以称之为人力资源战略价值的“二把手论”。

　　那么，为什么人力资源管理的转型没有达到韦尔奇所描述的“成功图像”呢？究其原因，是因为缺少一条用三支柱工具实现人力资源战略价值，使CHRO发挥“二把手”作用的有效路径，本文将就此路径进行探讨。

　　什么是“iPODAR模式”

　　HR要实现战略价值最根本的是满足组织需求，从一定意义上说，在大多数组织中CEO的视角即组织的视角。遗憾的是，在很多企业HR不知或不会满足组织需求，解决CEO的所思所虑即产生战略价值。

　　纵览国内外知名企业，负责掌舵的CEO们关注什么问题？最核心的是如何提高组织绩效，具体包括以下几个方面：

　　第一“做什么？”，即业务战略（Business Strategy）；

　　第二“谁去做？”，即人才战略（People Strategy）；

　　第三“做没做？”，即执行与结果（Execution& Results）；

　　当然CEO还须思考愿景（Vision）——但愿景一旦确定，则不需要时时更新，因此可以算作0.5个问题。

　　总体来说，CEO的所思所虑就是这3.5个问题。