最近哈佛商学院把海尔案例写成哈佛商学院案例，我倒没觉得我们做得多好，但我们力争把握大方向，把互联网+制造具体化，做互联工厂。而互联工厂不是一个工厂的转型，而是一个生态系统，整个企业全系统全流程都要进行颠覆。所以我们现在聚焦颠覆的就是三化。企业平台化、用户个性化、员工创客化。

　　要么创立平台，要么在平台上运行

　　互联网时代的企业，不仅要打破传统的科层制，更重要的是要变成平台。

　　传统时代我出产品有人买，买走了回款就结束了，现在我要的不是顾客的钱而是用户的流量。我可能叫他免费上我的平台，流量多了我就有地方收钱，这就是互联网所说的羊毛出在猪身上狗来付钱。

　　现在总结出来全世界平台有多少？三类。第一类是聚合平台。淘宝就是聚合平台，不向用户直接收钱，可以从广告商那里收钱。第二类是社交平台。像美国的脸书，中国的微信，都可以从第三方收钱。第三类是移动平台，就是你自己一家不能够完成的，比方说供应链，比方说配送物流这一类的。

　　今后当然会有更多的平台，但是法则不变：你要么创立平台，要么在平台上运行。

　　对企业来讲，第一步就是颠覆内部结构，海尔就把科层制压扁了。前两年很多人质疑，你怎么一万多人都去掉了，一万多的管理人员没有了？我们认为适应互联网时代的企业一要去中心化，不再有一层层的领导；二要去中介化，我们不需要设立内部的评价机构，而是让用户直接评价。

　　去两化之后企业发生了什么变化？在企业的只有三种人。第一种人叫做平台主。所谓平台主就是说你原来可能管了很多很多的工厂和车间，但你现在是一个平台，孵化创业团队。第二类我们叫做小微主，微小的企业就是一个创业团队。第三种是普通员工，要变成创客。

　　大家可能会想，这个企业不就乱套了，谁来管理？其实没有关系。每个人都是创业者，他要创造的是价值。

　　美国人说了一句话很好，“世界最大的问题就等于最大的商机”。

　　我们有一些年轻员工在网上看到，很多孕妇抱怨，怀孕后坐在沙发上看电视非常不方便，如果可以躺那里看天花板一样的电视就好了。他们想这是一个商机，没有由集团决定，他们自己来创意。

　　谁有这个技术？一找美国硅谷有这个技术。关键零部件谁有？找到了美国德州仪器。最后谁来制造？找到了武汉光谷，所有的资源就凑起来了。

　　创业者觉得有这个市场要求就可以创业，钱从哪儿来？网上众筹，只拿出30%的股份，结果用户蜂拥而至。

　　再往前发展谁来？风投，目前他们的产品已经迭代到第三代，它的目标是将来替代电视。因为1900多元钱做出来的屏幕可以达到100寸，买一个电视机恐怕做不到，同时还可以直接连接互联网。

　　这是我所说的企业平台化。平台的目的，是叫每个人都来创业，每个人都来体现自身价值。而创业的前提是发现用户需求，所以我想说的第二点就是用户个性化。

　　从大规模生产到大规模定制

　　我们内部有一句话：顾客是什么，付款就是销售的结束，顾客给你付款之后跟你就没有关系了。但现在，付款应该是销售的开始，甚至付款之前他就要介入，参与你的前端设计。

　　做到这一点，工厂要改变，变成互联工厂，工厂满足用户个性化需求。个性化需求来了之后，需要虚拟设计，加上智能化制造，而不是你在车间里头来导入这些事儿。比如我们收购新西兰的斐雪派克，在青岛建立一个电梯厂，它的设计在新西兰，设计通过网络传过来，生产线接收它的设计来制造。机器换人可以实现高效率，但是互联工厂要的不仅仅是高效率，要的是高精度，我们现在正在做的就是怎样把用户个性化需求在互联工厂实现，也就是从大规模制造变成大规模定制。

　　这带来一个问题，我们现在有很多的用户个性化需求来了之后，我给你制造，是把从设计制造包装的全过程发到你的手机上，用户必须要参与进来，有人说这是透明工厂。现在这个量还不大，因为有十万个用户提出十万个需求，我总归不能给你做十万个不同的产品，因此这一个用户圈应该是互相交互，交互到最后实现一些比较集中的型号，形成新产品。

　　所以德国人提出来，说工业4.0有一个检测的标准，叫做两维战略，一个维度是企业价值，即财务报表到底可以提升多少，第二个维度是全价值链都要得益，从上游到下游。我们把第二个维度改了一下，改成一定要能体现用户个性化价值。

　　所以我觉得这是整个世界的互联网发展的一个方向，就是哲学上所说的否定之否定。工业革命开始时的工业小作坊，自产自销，后来变成大生产，产销分离，但是互联网时代又回到自产自销。

　　每个互联工厂最后的目标一定是自产自销。也就是用户的需求来了之后，我马上就给你制造。有人说大家都实现互联工厂可能就颠覆电商了，因为我不需要再经过电商这一道程序，直接工厂给实现了。是不是终极目标？

　　我认为不是，终极目标其实就应该是美国人里夫金写的《第三次工业革命》。他认为将来互联网到最后社会就是协同共享，协同共享就是每个人都是产销者，比方3D打印机，我既是生产者也是消费者。比方说太阳能发电，我家里头太阳能发电，我上网，既是生产者也是消费者。

　　把员工从雇佣者变成创业者

　　所有这些的完成都要靠员工，所以员工要创客化。海尔目前做的就是把员工从雇佣者、执行者，转变成创业者、合伙人，过去是企业付酬，现在用户付酬，给客户创造多大价值就可以得到多大的利益。

　　我们这么做，很多人感到不适应，为什么？你让我跟投，我投上钱之后万一不行我都搭进去了。有个快递柜项目，创始人凑90万投进去了。但是风投告诉他们，B轮再做时，你们达不到目标，这90万全没有了。

　　每个人创业都是这样，一定是利益和风险共担。这和传统经济完全不一样，传统经济是所有人绑在科层制上，所有人绑在流水线上。现在不是，你要为自己服务，你要创业就要全部自己来负担，创业成功可以得到很多收益，但创业不成功全搭进去。

　　如果你不能把利益和风险共担，所谓创业就是一句空话。

　　实现员工创客化很重要的一点是企业能不能把所有的权力下放给工人，哈佛商学院调研时觉得这个很奇怪，全世界企业没有说把权力都下放的。我们现在内部叫做让渡三权：决策权、用人权、分配权，所有权力都给你了，前提是能不能拿这些权力创造出价值来。

　　对企业来讲，企业不再管理这些人，而是一个创业平台，但是权力都给你了，会不会造成非常大的混乱？我们的做法是把原来所有的职能部门取消掉，财务部、人力、信息、法律等部门，都变成统一的。

　　我们拆掉职能部门变成两个平台，第一个叫做共享平台，比如财务共享平台，我们财务人员占全体职工的比例最低，目的就是四个字，活而不乱，这个平台上每个人可以自由行动但不会乱套。

　　第二个平台叫做驱动平台，驱动平台就是四个字：事先赌赢。现在企业所做的都是事后算账，有时甚至应该叫死后验尸，不管好坏没有办法。现在事先赌赢，这个项目能不能行？如果行必须有路径，必须开放。

　　最后我想用中国传统文化中的一句话结束，那就是得时无怠、时不再来。得到这个时机不要懈怠，马上行动起来，因为时不再来。

　　（摘自《新华日报》2015年9月23日）